- möglichst transdisziplinär und interdisziplinär zusammengestelltes Fachwissen zu der jeweiligen Fragestellung,
- Überblick über die großen gesellschaftlichen Trends und ihre Wirkungen in Bezug auf die jeweilige Fragestellung,
- lokales bzw. thematisches Erfahrungswissen zur jeweiligen Fragestellung und den damit verbundenen Wirkungen,
- Wissen über Methoden und Möglichkeiten zur kooperativen Aushandlung zukünftiger Wunsch- bzw. Sollzustände, die sich in gemeinschaftlich akzeptierten Leitbildern, -zielen und Umsetzungsschritten und deren regelmäßiger Überprüfung widerspiegeln.
Daraus lässt sich schließen, dass eine Veränderung eines Systems wie einer Kommune oder einer Region besonders gut angeregt und dauerhaft fortgesetzt werden kann, wenn möglichst viele, am liebsten alle AkteurInnen im Rahmen ihrer Möglichkeiten daran teilhaben und beachtet wird, dass künftige Zustände nur begrenzt plan- und machbar sind, sondern diese sich durch Selbstorganisation entwickeln.
Soziale Systeme wie eine Gemeinde, eine Stadt funktionieren nicht trivial, d. h. nicht wie eine Maschine. Eine Handlung, ein Eingriff in ein soziales System löst unterschiedliche andere Handlungen in Teilsystemen (z. B. sozialen Gruppen wie Vereinen, Vereinigung von Selbständigen, Verwaltung oder anderen Gruppen und auch bei den einzelnen Personen) aus. Gregory Bateson stellte dies an einem Beispiel dar, das vielleicht nicht so anregend ist, aber sehr deutlich zeigt, worauf es ankommt: Wenn man einen Hund tritt (lebendes System), ist es etwas anderes, als wenn man einen Stein tritt (nicht lebendes System). Aufgrund physikalischer Berechnungsmöglichkeiten kann man genau ausrechnen, wo der Stein landen wird, wenn er mit einer bestimmten Kraft und einem bestimmten Winkel getroffen wird.
Wie der Hund sich verhalten wird, ist nicht wirklich vorhersehbar (vgl. auch Merkmale komplexer sozialer Systeme im farbig unterlegten Kasten).
| Einfache Situation | Komplexe Situation |
| Wenige, gleichartige Elemente | Viele, verschiedene Elemente |
| Geringe Vernetztheit | Starke Vernetztheit |
| Wenig Verhaltensmöglichkeiten der Elemente | Viele erschiedene Verhaltensmöglichkeiten der Elemente |
| Vorbestimmte, stabile Wirkungsverläufe | Viele veränderliche Wirkungsverläufe |
| Vollständig analysierbar (z.B. Maschine) | Beschränkt analysierbar |
| Quantifizierbares Verhalten | Beschränkt quantifizierbare Muster |
| Vorhersagbar (= analytisch erklärbar, Sicherheit erreichbar) | Erkennbar (= verstehbar aus der Zusammenschau der Einzelbeobachtungen; Unsicherheit ist reduzierbar) |
| Konstruierbar | Beschränkt lenkbar |
| Kontrollierbar | Verstehend nachvollziehbar |
Nach Königswieser/Lutz 1990 in: Hummelbrunner, R; Lukesch, R.; Baumfeld, L.: Systemische Instrumente für die Regionalentwicklung. Graz 2002. S. 2
Komplexe Handlungssituationen, typisch für kommunale Entwicklungsprozesse und damit auch für kommunale Beteiligungsprozesse, sind das Resultat vieler einzelner Elemente (z. B. EinwohnerInnen, Handlungen, Einflussfaktoren), der Dynamik ihrer Vernetzung sowie der emergenten Wechselwirkungen (das Ganze ist mehr als die Summe aller Teile) der Elemente. Dies wirkt sich folglich auf andere Elemente aus (in enger Anlehnung; ders. Graz 2002). Übertragen bedeutet dies, dass positive Erfahrungen im Bereich der Beteiligung von EinwohnerInnen sich in der Kommune ebenso auswirken und ausbreiten wie negative Erfahrungen und Situationen, weil alles mit allem vernetzt und verbunden ist.
Daher ist es wichtig, auch eine einzelne Veranstaltung im Gesamtzusammenhang ihrer kommunalen Vernetzung und ihrer Wirkungspotenziale - auch auf andere Bereiche - zu betrachten. Entsprechend sollten auch Methoden ausgewählt werden, die dies ermöglichen. Die Verantwortlichen für eine erfolgreiche Organisation und Lenkung des Prozesses brauchen umfangreiches Wissen über den Umgang mit sozialen Systemen. Ihre Haltung bestimmt maßgeblich den Erfolg.
Wichtige Aspekte für einen erfolgreichen kommunalen, auf Nachhaltigkeit orientierten Veränderungsprozess sind:
- Breite Beteiligung herstellen: Es hängt immer von den Anwesenden bzw. aktiven AkteurInnen ab, wie sich ein Prozess entwickelt, daher ist es wichtig, dass diese das System / die Kommune oder die Region möglichst optimal repräsentieren. LINK zu Repräsentativität der zu beteiligenden AkteurInnen
- Möglichst alle Hierarichieebenen einbinden: Die Kommune muss in ihren Hierarchieebenen repräsentiert sein. Vor allem die kommunale Führungsspitze und die EinwohnerInnen sollten in einem Veränderungsprozess gemeinsam und verbindlich an der Lösungsfindung arbeiten.
- Kooperation- und wertschätzende Kommunikation ermöglichen: Die Beteiligten benötigen die Fähigkeiten bzw. erlernen diese im Prozess, wertschätzend miteinander zu arbeiten und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Dieses vertrauensvolle Arbeitsverhältnis immer wieder herzustellen und das notwendige Wissen bereitzustellen ist eine wichtige Aufgabe der Prozessverantwortlichen bzw. der Prozesslenkenden.
- Wechselwirkungen erkennen und beachten: Es gilt, die aktiven AkteurInnen mit dem Ganzen zu verbinden, dies kann durch die Repräsentativität der AkteurInnen und durch die Art der ausgewählten Methoden (z. B. Großgruppenveranstaltungen, aufsuchende Beteiligung, Einbindung verschiedener Gruppen in den Prozess) geschehen und gilt auch für die Berücksichtigung des die Kommune umgebenden Umfeldes und der dortigen Ziele und Entwicklungen.
- Wenn-Dann-Hypothesen aufstellen: Es ist wichtig, sich mit den Möglichkeiten und Nebenwirkungen des geplanten Handelns auseinander zu setzen. Zwar stößt man hier an die Grenzen des eigenen Wissens, aber in Beteiligungsprozessen sammelt sich viel Wissen und führt zu recht guten Ergebnissen.
- Zeitverzögerungen von Wirkungen beachten: Häufig hört man, dass eine Veranstaltung oder ein Beteiligungsprozess nichts gebracht habe. Oft wird dabei jedoch nicht genau hingeschaut und auch nicht beachtet, dass sich die Wirkungen viel später zeigen können. Wichtig ist es also, das System (die Kommune) zu beobachten und ihm Zeit zu geben. Es gibt übrigens auch typische Zeitmuster kommunaler Veränderungsprozesse. Manche Kommunen sind langsam, andere sehr schnell in ihrer Umsetzung. Es lohnt sich, einmal ältere Veränderungsprozesse daraufhin zu analysieren.
- Ressourcen schonen und effektiv, möglichst mehrmals nutzen: Die Ressourcenfrage ist wichtig für einen Veränderungsprozess. Die investierte Zeit und Geld sowie Wissen sind wichtige Ressourcen für den Veränderungsprozess. Gerade für Changemanagementprozesse werden häufig nur knappe finanzielle Mittel bereit gestellt, gleichwohl sie, auch wenn sie finanziell gut ausgestattet wären, im Verhältnis zu investiven Mitteln wenig Budget benötigten. Zum Vergleich werden für einen Meter Erschließungsstraße 9000 Euro bezahlt, die laufenden Kosten für die nächsten 20 Jahre beispielsweise gar nicht mitgerechnet (http://www.nabu.de:81/www.nabu.de/m01/m01_01/07178.html). Auch Umweltkosten der Versiegelung sind hier noch nicht mit berücksichtigt.
- Transparenz herstellen: Ergebnisse müssen transparent für alle Beteiligten und ggf. auch Interessierten auch aus anderen Hierarchieebenen zur Verfügung gestellt werden. Transparenz befördert die Wechselwirkungen. Der Grad der Transparenz ist ein wichtiger Gradmesser für den Grad des Veränderungspotenzials.
- Das System in seiner ihm eigenen Entwicklungsweise und –geschichte achten: In dem Moment, in dem man glaubt, das System zu kennen, also zu wissen, wie der Veränderungsprozess funktioniert, begibt man sich in eine gefährliche Situation. Man gibt die Offenheit auf, die für die Lenkung lebender Systeme so notwendig ist und die es mit sich bringt, dass aktuelle Systemzustände immer wieder hinterfragt und neu gedeutet werden (Link auf Interative Prozessentwicklung). Die Geschichte, der gegennwärtige Zustand und die Visionen der Menschen einer Kommune bestimmen gleichermaßen über den Weg, der beschritten wird. Kommunen verfügen über ein kollektives Gedächtnis. Diese „Erinnerungen" können noch lange Zeit re-aktiviert werden und beeinflussen gegenwärtiges Handeln und Zukunftsentwürfe immer wieder.
- Auf ein gemeinsames Ziel / eine Vision hin agieren: In komplexen Systemen wie einer Kommune oder einer Region besteht schnell die Gefahr, sich „inhaltlich zu verrennen". Das heißt, sich auf einzelne Themenschwerpunkte zu fixieren und dabei das übergeordnete Ziel, dem sich die Aktivitäten unterordnen müssen, aus den Augen zu verlieren. Die Ausrichtung an einem Leitbild ist daher sehr wichtig. Dieses darf nicht so nah an der Umsetzungsrealität sein, dass es die Zugkraft verliert, quasi schnell umsetzbar ist, aber auch nicht so weit entfernt sein, dass es nicht mehr an die Lebenswelt der AkteurInnen anschließen kann.
Es gilt also, für eine nachhaltige Kommunalentwicklung einen individuellen Ansatz zu entwickeln, der den Spagat zwischen kollektiven und individuellen Lösungsansätzen adäquat für die jeweilige Fragestellung in Verbindung mit aktuellen Trends gewährleistet.
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