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Entscheidungsverfahren

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Entscheidung bezeichnet die Möglichkeit und die Notwendigkeit, sich zwischen  verschiedenen Möglichkeiten  zu entscheiden vgl. Weimar, Robert. Diss. Konflikt und Entscheidung. S. ).

Es wird unterschieden zwischen

  • individueller Entscheidung und kollektiver Entscheidung (mehrere/viele Personen treffen eine gemeinsame Entscheidung),
  • privater (persönlicher) Entscheidung und öffentlicher (politischer) Entscheidung,
  • gezielter Entscheidung (bewusstes Handeln oder Unterlassen) und
  • sog. Nichtentscheidungen (d. h. etwas sich selbst überlassen).

Im westlichen Kulturkreis genießen entscheidungsfreudige Menschen häufig ein gesellschaftlich höheres Ansehen (zit.: Schubert, Klaus/Martina Klein: Das Politiklexikon. 4., aktual. Aufl. Bonn: Dietz 2006.: Internetquelle: http://www1.bpb.de/popup/popup_lemmata.html?guid=AQ16R0. Januar 2010).

Ein Entscheidungsverfahren ist ein Instrument zur Modellierung und Evaluation von Entscheidungen und gibt Hilfestellung, um die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen. Dies geschieht in der Regel in Abhängigkeit von den formulierten Zielen. Ein Entscheidungsmodell strukturiert und begleitet demgegenüber den gesamten Problemlösungs- und Entscheidungsprozeß.

Entscheidungsverfahren können nach Entscheidungsregeln und Entscheidungsprinzipien unterschieden werden.

Entscheidungsregeln ermöglichen eine „Überführung der Konsequenzen des Handelns in eine Bewertungsfunktion durch eindeutige reelle Zahlen. Die Zusammenfassung dieser Zahlen bildet eine Ordnung der Alternativen und gibt somit eine Handlungsanweisung für die Auswahl der besten Alternative. Schuh betont, dass für die Entscheidungsfindung in der nachhaltigen Entwicklung Entscheidungsprinzipien eher geeignet seien, da sie Spielräume ermöglichen, „die vom Entscheidungsträger subjektiv, z.B. in Form von festzulegenden Gewichtungsfaktoren, auszufüllen sind“. (zit.: Schuh, Heiko, 2001). Sie führen daher nicht zu einer eindeutigen Lösung, ermöglichen aber die für nachhaltige Entwicklung notwendige „situative Anpassung in der Umsetzung. (ders.: Internetquelle: Januar 2010
http://www.econbiz.de/archiv/dd/tudd/umwelt/entscheidungsverfahren.pdf)

Das Wirtschaftslexikon 24 definiert Entscheidungstheorie so: „Entscheidungstheorie beschäftigt sich mit der Erklärung von Entscheidungen (deskriptive Entscheidungstheorie) und mit Normen für Entscheidungen (normative Entscheidungstheorie). Die deskriptive Entscheidungstheorie versucht Antworten auf die Frage zu bekommen, warum Entscheidungen so und nicht anders getroffen werden. Sie nutzt soziologische und vor allem psychologische Erkenntnisse. Die normative Entscheidungstheorie geht von einem in jeder Situation ökonomisch rational handelnden Menschen aus (Homo oeconomicus), systematisiert Entscheidungssituationen und leitet Regeln für eine optimale Entscheidung ab.“
(zit. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/entscheidungstheorie/entscheidungstheorie.htm)

Allerdings hat sich der „Homo Oeconomicus“ überlebt, denn in der Praxis hat sich gezeigt, dass die Menschen nicht rational handeln, sondern immer wieder Entscheidungen getroffen werden, die einem reinen Gewinnmehrungsprinzip entgegenstehen. Neuere Forschungen untersuchen den Zusammenhang von Entscheidungen und Gerechtigkeit (vgl.auch http://www.ttn-institut.de/klimawandel-energiewende)

Im Forschungsvorhaben Gläserne Konversion wurde deutlich, dass Menschen Entscheidungen häufig auf der Basis nicht überprüfter Annahmen treffen.

Die Art wie Menschen aus ihrem Wissen Schlüsse ziehen bzw. sich entscheiden, hängt von verschiedenen Faktoren ab, z.B.

  • von den Hoffnungen, die mit einer Entscheidung verbunden werden (Geld, Renomee, soziale Anerkennung, Umsetzung eines Projektes)
  • von der Übung bzw. der Fähigkeit, das eigene Wissen einzuschätzen, zu hinterfragen und mit den fehlenden Informationen anzureichern.
  • Von der Fähigkeit, logisch zu denken und sich die fehlende Informationen zu besorgen
  • Von der Fähigkeit, in sozialen Gruppen die eigene Meinung durchzusetzen, bzw. argumentativ zu hinterlegen (Gruppenentscheidungen)
  • Von den bestehenden Wissens- und Wertebeständen, die den jeweiligen Personen zur Verfügung stehen.
  • Von der Gruppensituation (groupthink LINK Es ist möglich, dass Problemlösungen, die eine Person als Mitglied einer Organisation initiiert, ihren persönlichen Einstellungen nicht entsprechen“ zit. Weimar, R.: o.J.)
  • Möglicherweise auch von Faktoren, die im Körper wirken, z.B. dem Dopaminanteil im Gehirn sowie
  • Frühkindlichen Prägungen.
  • Die aktuelle emotionale Stimmung einer Person zum Zeitpunkt der Entscheidung (vgl. vgl. Schwarz, 2002; Schwarz & Clore in: Weimar, Robert ( http://archiv.ub.uni-heidelberg.de/volltextserver/volltexte/2006/7015/pdf/Weimar_Dissertation_Psychologie_Heidelberg.pdf. S. 299)

Ein Entscheidungsverfahren kann zwar auf die Qualität bzw. die Richtung einer Entscheidung und die Auswahl der jeweiligen Einflussfaktoren wirken, wie sicher dieser Einfluss vorherbestimmbar ist und inwieweit das Entscheidungsverfahren die Entscheidung tatsächlich beeinflusst, ist nicht verbindlich nachweisbar. LINK: WissenschaftlerInnen hinterfragen Funktionsweisen der Entscheidungsfindung aktuell sehr intensiv. Es ist also zur Zeit nicht möglich, wissenschaftlich abgesicherte Erkenntnisse zu nutzen, sondern nur, bestehende Diskussionen zu analysieren und daraus Schlüsse für die Entwicklung bzw. Umsetzung von Entscheidungsverfahren zu ziehen. Womit schon ein ursächliches Problem besteht, denn auch die VerfasserInnen dieses Textes unterliegen der Fragestellung, welche Informationen auszuwählen, welche Entscheidungen hinsichtlich der Texterstellung zu treffen sind.

Sicher ist, dass in der logischen Schlussfolgerung ungeübte Menschen, die sich zudem die fehlenden Informationen nicht besorgen und sich nicht mit den Vor- und Nachteilen befassen, eher zu Fehlschlüssen neigen. Die Frage, ob und wenn ja, wie logisches Schlussfolgern und Entscheiden optimiert werden kann, ist bisher nicht abschließend beantwortet worden (vgl. auch Deanna Kuhn (Gehirn & Geist. 2007).

Ein Beispiel aus dem Forschungsvorhaben Gläserne Konversion:

Die häufige Annahme, Kasernennachnutzungen seien nur dann besonders erfolgreich, wenn ein/e „große/r InvestorIn“ käme, denn nur so könnten Einnahmen generiert werden, steht bsw. für eine solche unüberprüfte Annahme.

Es wurde dem Forschungsteam nicht nur aus dem eigenen Forschungsvorhaben berichtet, dass immer wieder Entscheidungen wider besseren Wissens aufgrund von individuellen Interessen, z.B. aufgrund von hierarchiebedingten Abhängigkeiten (Anweisungen) getroffen wurden, z.B. im Falle der Befürwortung von Baugebieten, die nach Prüfung aller gesetzlichen Vorgaben eigentlich nicht hätten entwickelt werden dürften. Gründe für eine solche Entscheidung könnten der eigene Vorteil sein, oder, einem Freund einen Gefallen zu tun, eine/n InvestorIn zu halten und dadurch politisch „gut dazustehen“, uva. mehr. Wichtige Informationen wurden in solchen Fällen außer Acht gelassen, z.B.

  • die sozioökonomischen Situation der Kommune,
  • Infrastrukturkosten von Erstellung und Erhalt der für das Gewerbe- oder Baugebiet notwendigen Infrastruktur,
  • Veränderungen in der Nachfrage (es gibt viel weniger InvestorInnen im Verhältnis zu den zur Verfügung stehenden Kasernen als noch vor 10, 15 Jahren) oder auch
  • demographische Entwicklungen

(vgl. auch Deanna Kuhn (2007) in Gehirn & Geist, Nr. 11).

Es empfiehlt sich daher bei Entscheidungen in einer komplexen Entscheidungssituation der kommunalen nachhaltigen Entwicklung folgende Aspekte zu bedenken:

  1. die Sachlage ist rational zu überdenken,
  2. es sind insbesondere die Dimensionen der Nachhaltigkeit zu berücksichtigen,
  3. fehlende Informationen sollten besorgen und berücksichtigt werden (Fachleute, gute Beispiele, Trends sammeln),
  4. Argumente sind für und gegen die Problemlösung, den Sachverhalt zu sammeln,
  5. es sind möglichst verschiedene Meinungen einzuholen und diese in die Entscheidungsfindung möglichst pro-aktiv zu integrieren,
  6. in ihrer Wichtigkeit zu bewerten und in eine Reihung zu bringen,
  7. den Entschluss ein wenig aufzuschieben,
  8. bei komplexen Entscheidungen sollte dann durchaus auf dieser gut informierten Basis dem Gefühl gefolgt werden, wenn eine rationale Entscheidung aufgrund zu vieler Entscheidungskriterien nicht möglich ist.

Vgl. Roth, Gerhard. Gehirn und Geist 2007; vgl. auch Newell, Ben; Univ. of New South Wales, Australia). Das Bewertungs- und Entscheidungsverfahren XXX beachtet die o.g. Aspekte und bildet diesbezüglich ein Instrument zur Unterstützung von Bewertungs- und Entscheidungsprozessen zur Umsetzung nachhaltiger Entwicklung und insbesondere nachhaltigen Flächenmanagements in Kommunen im ländlichen Raum.

Sieben: Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie. 3. Auflage, Werner, Düsseldorf 1990,

 

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